【佛山陶瓷网】彭基昌：陶业变局下的探索与思考

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    彭基昌：陶业变局下的探索与思考

第 一 部 分

什 么 局 在 变 ？

1.陶瓷行业的局在变一一全球产能过剩

中国改革开放40年，我国瓷砖行业持续增长了30年！直到2016年，国内瓷砖产能达到130多亿平方米，才触到了天花板，然后就开始走上了急速下降的通道。由30年来无休止的增长到急剧下行，把我们同行不少企业逼到了绝路。

首当其冲的就是陶瓷生产企业，转型、停产之声此起彼伏！其中近两年由政策推动的转型升级的大手笔是山东淄博产区，由350条生产线一下子缩减到50条左右。其次广东、福建这两大老产区这几年也主动被动地关了不少生产线。国内几大产区，除了江西产区是正增长以外，大部分地区生产线都是在收缩的。这方面同行的信息巳经很多，不再详述。

产能过剩另一个隐性的表现是开机率，就算是还健在的3000多条生产线，按年度来算，开机率都是每况愈下！有些生产线一直在搁置，还有不少的生产线，几年前一般能开11个月，现在每年一般都要停2、3个月。这样的开机率，产品毛利不高的情况下，赚钱不容易！

国内生产线缩小减产已成定局，那么，国外主要产区的情况又是怎么样的呢？

中国产能130多亿平方米，是绝对的第一梯队，第二梯队印度产能过去十几年一直快速增长，目前已近10亿平方米！今年印度的新增窑炉数量已经明显减少，开机率也有所下降，阶段性产能过剩明显。相同的情况还有越南，经过近5、6年的快速增长，目前产能已经接近6亿平方米。今年以来，我们了解到有些客户已经出现了滞销，甚至有些近年上的墙地砖生产线还想改为西瓦生产线，这种情况在过去是很少见的。另外一些第二、三梯队国家。像印尼，土耳其等这几年也是都是处于开工率不足的状态，新增生产线极少。简而言之。除了孟加拉、巴基斯坦、非洲等陶瓷未发展国家，全球产能过剩是目前的现状。只不过国外的产区多数不是像国内那样从天花板上下行，而是在增长中阶段性过剩。

为什么一下子全球瓷砖都产能过剩呢？我认为，中国的整厂生产技术成熟，在全球范围内很容易复制是主要原因。以前欧洲人帮我们上一条瓷砖生产线要花上好几年时间，现在我们在国外搞一条瓷砖生产线不到一年就可以投产。而且投入产出性价比好，竞争力强！

所以，我们可以预见，即使全球陶瓷需求（产能）还有上升空间，但都会在不断的产能过剩中发展。其实，我们也知道，不仅陶瓷如此，其实除了互联网、环保、医疗等新兴产业（产品），一般制造业产能过剩也是常态！

2.企业经营环境的局在变一一由野蛮生长到规范经营

陶瓷行业过去的30年，一直蓬勃发展。在瓷砖产品上，从无到有，花色、规格、品种由单一到丰富。在供应链上，各种装备、色釉料由全进口到国产占绝对主角，再出口到世界各地。这过程，让我们整个行业一直充满机会。再加上之前国家在环保，用工，财税等政策上的放任松散。我们陶瓷同行可以说是一路高歌，野蛮生长。然而，今日的企业生存环境已经今非昔比，规范经营已经成为中小企业发展的必由之路。所以，我们必须重新思考、重新规划企业的发展模式。

3.竞争的激烈程度在变一一产品创新难，新产品赚钱周期短

过去几十年，由于瓷砖市场多数在供不应求状态，加上信息传递慢，所以，全球同行企业总是容易在产品创新，市场开拓中找到出路。但事至今日，信息发达，技术成熟，就算是创新产品，也很快有国内外的同行追赶，造成价格竞争激烈，企业利润不断下降。

第 二 部 分

我 们 的 探 索

2015年，在瓷砖行业生意还没那么差时，我们预想到今天的产能过剩局面，于是也开始了探索一一我们称之为“321工程”，开始落地。从技术角度来区分，是仿古砖设备、喷墨机、自动化工程三个项目。从行业来区分，这三个项目横跨了陶瓷、纺织、卫浴、玻璃等行业。经过了几年的实践，到今天，我们取得了阶段性的成果。

1.在仿古砖设备方面

这几年，我们花了更多的研发投入去深耕施釉线和喷墨印花。面对工业数字化管理的浪潮，我们提出了创建＂施釉线工业4.0管理平台＂的目标。为了支撑这个物联网平台的建立，我们开发了一些新的施釉线设备，如：釉料称重器，它能自动称量记录砖坯的施釉量，是同行中的首创产品。又如我们的老产品水刀式喷釉机，为了实现物联网管理，我们开发了新的机型，加入了数据釆集模块，可以对机器实施远程监控。

我们在12月12号的25周年庆典活动中展示的120米施釉整线，就基本上能实现云端控制管理。这是同行中首个应用案例，在陶瓷施釉技术管理上有划时代的意义！

2.在喷墨技术领域

陶瓷喷墨机技术巳经很成熟，近年我们主攻大墨量和高清打印两个方向，但目前我们使用了720dpl的喷头。每平方米墨量达250克！

在横向发展方面，十年的陶瓷行业积累难能可贵。我们在思考这些技术可以应用在哪些新的行业，其中一个技术要求相近的是纺织。纺织行业印花数码化其实不比陶瓷起步晚，但十多年来发展很慢，目前的普及率还不足5％。这跟纺织布料成份复杂，数码打印与传统印花方式相比成本高，印花设备开发不充分等很多因索有关。这注定了纺织印花数码化还要经历很长的路要走，不可能像瓷砖数码印花那样爆发式发展。基于这样的认识，我们把纺织印花项目定义为一个必须长久培育才能有所收获的项目。在具体实施过程中，我们首先发力于成熟的活性、分散性印花的技术积累，使它赶上了同行的技术水平。然后，我们的研发重点投向纺织行业的新应用：高温分散直喷和涂料打印。目前，这两个应用已经取得了阶段性成果，技术上处于领先地位！

我们涉足的第二个横向发展项目是玻璃数码印花，这是一项新的应用。虽然玻璃跟陶瓷的工艺特点很相近，但这技术的难点在于：

1、由于玻璃的钢化温度只有680度左右，故首先要求墨水在这个温度下能烧熟。2、玻璃表面光滑，不吸墨水，所以墨水除了适应喷头，本身还要有合适的表面张力，保证在玻璃表面不扩散。多年以来，这项技术只有以色列的dlp公司可以提供（去年巳经被美国ferro公司收购）。我们从3年前开始投入研发，目前是国内几个可以提供玻璃打印设备和技术的供应商之一。

今年，我们还涉足了uv打印领域。uv打印技术在广告，装饰品数码印花巳经很多年了，但在规模化生产应用很少。我们首先是应用于建材的打印（陶瓷，木质，塑料等基板上的数码印花），这技术与瓷砖印花很接近。但uv墨水的性能跟油性的陶瓷墨水完全不同，特别是它有紫外光固化的特性，使用过程中很容易造成喷头堵塞损坏，机器上要做很多防范性的设计。

3.自动化工程

我们的自动化工程部是由原来的包装部和施釉线工程部合并而来的。基于对施釉和输送、储存的技术积累，我们这几年也涉足了卫浴工厂的自动化改造工程。这方面在国内没有很专业的供应商，其中的原因是目前的市场需求不大。实际上卫浴生产企业的自动化水平远比不上瓷砖行业，生产线上还有很多人工搬运的工作，喷釉更是以人工为主，即使工作环境并不好。主要的原因是卫浴产品的规格品种很多，而且多数工厂是多种产品一起排产，共线生产的，这给自动化改造带来了很大的困难。

自动化装备的标准化程度低，设计、调试难度大。我们做这项目的目的是给施釉线配套服务，特别是开创物联网施釉线的工业4.0管理平台，并把这些技术拓展到卫浴产品的自动化改造。

第 三 部 分

跨 行 跨 界 发 展 的 思 考

多项目并举，管理难度自然加大，但形势逼人，不拓展业务范围，则企业舞台不够，不易发展甚至危及生存。但如果新的项目控制不好，会消耗企业人力物力资源，反而让企业经营更加恶化！这几年，我们是怎样决策的呢？

首先判断该不该玩，我们遵循的是以下几个相符度：

1.技术相符度

由陶瓷喷墨机延伸到玻璃、uv、纺织喷墨机。由施釉线延伸到卫浴自动化工程。这些技术点大部分相同的项目，开发效率高，成本低，风险相对较少。

2.制造特点相符度

制造包括了研发，计划，采购，装配场地等等。相符度高，研发效率高、成本低，生产组织也高效，质量容易保障。

3.客户、服务区域相符度

一个企业的人力物力总是有限的，兵力太分散，业务、服务开展难度大，不容易经营。我们做纺织喷墨项目，国内的客户主要集中在我们之前的服务点比较近的区域。对于国外的市场，我们优先发展印、巴、孟、越这些我们有十多年业务的经验，对当地文化熟悉的，有建立服务点的区域先开展业务。这样比较稳妥，风险也较少。

4.行业相近（似）度

陶瓷、玻璃、uv都属于建材。卫浴企业老板多数是陶瓷企业的，这些都有利于我们开展工作，形成竞争力！

当然，判断的标准还有很多。每个企业都应根据自己的产品特点，技术积累，团队特点来制定符合自己的标准。根据这些标准，相符度高时，短期亏也要做！相符度不高的：再赚钱也不玩！最后，按团队能力，资金能力，项目发展趋势，技术成熟度等决定进入的时间与力度。以力所能及为标准！一旦进入，持之以恒！

那么，在瓷砖行业，如何决策企业的产品线呢？这里有一个思路供大家参考：＂主流品牌思维＂。当今时代，产品、市场不断地被各种理由分割是必然的。因此，细分市场是每个产品都必须思考的方向。每个产品都必须有成为主流品牌的目标，否则，始终会难以生存。当然，这个主流品牌有很多定义或细分的标准，如定义为全国主流，全省主流，或某一区域的主流品牌等目标。

我记得之前有一个徳国的化工集团，他们跨很多行业，他们对各项目的标准要求是，必须在一定时间内成为全球同行前3名的企业，否则，就要砍掉这个项目。

最 后

我跟大家分享一下关于内部管理的思考

多项发展永远是一把双刃剑，在当今形势下，每个项目都不难进入，却都充满竞争，怎么驱动每个项目的管理，形成核心竞争力，是一个最大的难题！这方面，同行有很多探索，例如：在体制上，让每个项目设立分公司，引入更多的股东。通过合作、并购等提升竞争力。通过绩效考核等提高相关部门负责人的积极性等等。

我们认为，不管企业股份结构怎样，提升内部管理是最重要的基础，也是适应多项目发展的关键。经过多方面的探索和思考，我们选择了导入京瓷的阿米巴管理。阿米巴管理以变应变，快速适应环境的理念，比较适合当今瞬息万变的竞争环境。它的大家庭理念，人人都成为经营者的核心价值观，内部买卖核算体系，现金为王的财务法则，大多数都符合多项目跨行业经营这种复杂程度较高的企业。

当然，京瓷阿米巴经营是一本很厚的书，我们只是翻开了它的目录。我们想通过它的导入，统一全体员工的认识，劲往一处使，形成强大的团队战斗力，促进各项目的健康发展。

本文是在行业萧条时期我们转型升级的一些做法的分享，期望能达到抛砖引玉的目的，促进同行形成互相交流，共谋发展的良好氛围。不当之处，期待同行批评指正。

责任编辑/陈菲菲

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